A agitação constante que um aplicativo de carona cria é uma forma típica de fazer negócios no Vale do Silício, que muitas vezes deixa o caos em seu rastro.
Botão Reproduzir/Pausar
Pausa
Ilustração: COM FIO; Imagens Getty
Salve esta história
Salve esta história
No final do mês passado, a Uber fechou um acordo com duas empresas de táxi da cidade de Nova York que dará aos usuários do aplicativo acesso aos icônicos táxis amarelos da cidade. O anúncio foi impressionante, tão improvável quanto a decisão de uma pizzaria de Staten Island de servir comida de Chicago ou uma turnê de boa vontade entre os Yankees e os Red Sox. Afinal de contas, as duas empresas têm rivalizado durante a última década, lançando insultos pitorescos uma à outra, numerosos processos judiciais e o primeiro conjunto de regras do país que rege os táxis de miniautocarros.
SE INSCREVER
Assine o WIRED e fique atualizado com todas as suas ideias favoritas.
Apesar do drama histórico, o acordo parece bastante lógico do ponto de vista empresarial. A pandemia prejudicou a popularidade do serviço de carona em Nova York, depois de anos em que os passageiros recorreram a aplicativos de carona. Entretanto, a Uber, tal como outras empresas da economia gig, enfrenta uma escassez de trabalhadores causada por riscos para a saúde, tendências laborais e a notória falta de benefícios da indústria.“Teremos motoristas suficientes para atender a demanda que teremos?”preocupou o CEO do Uber, Dara Khosrowshahi, em fevereiro de 2021, quando parecia que o fim da pandemia estava próximo. Ele estava certo em estar preocupado. Uma análise recente descobriu que os tempos de espera para viagens Uber e Lyft em 20 mercados foram 50% mais longos em março de 2022 do que em outubro de 2021, indicando um agravamento do problema de oferta de motoristas. A recente subida dos preços da gasolina certamente não ajudou.
É claro que os obstáculos enfrentados pelas frotas de Uber e de táxi não se limitam à Big Apple. Dias depois de o acordo ter sido fechado, foi noticiado que a parceria entre a Uber e a empresa de táxis com sede em São Francisco estava perto de ser concluída, apesar de desentendimentos semelhantes entre as duas partes.(Pelo menos um motorista de táxi da Bay Area expressou dissidência.)
A unificação de e x-concorrentes em uma aliança difícil (e ainda não clara) diz muito sobre o que a pandemia fez com um cenário comercial. Mas também revela uma verdade mais universal sobre startups e destruidores: eles só podem crescer até que tenham que introduzir formatos e ideologias tradicionais que eles tantas vezes rejeitam. No caso do Uber e de sua transição por táxi, essa é uma mudança na estratégia que terá sérias conseqüências para todos, pois as cidades e escritórios serão completamente abertos. Em um sentido mais amplo, a turbulência eterna em torno do Uber e suas transações indica uma maneira de fazer um negócio que floresce nas câmeras ideológicas do Vale do Silício e depois leva ao caos desajeitado no mundo real.
A Uber não é a primeira e não a única companhia do Vale do Silício que abandonou seu modelo fundador. Mesmo antes da pandemia transformar os pais de todas as pessoas em compradores e especialistas o n-line em zoom, os destróieres digitais precisavam encontrar novas maneiras de manter o crescimento e se destacar contra os antecedentes da velha guarda. Marcas o n-line de luxo como Away (malas), Allbirds (tênis) ou Glossier (cosméticos), que antes eram limitados no número de clientes a quem eles poderiam atrair e manter a lealdade, abriram lojas físicas para dar a eles autoridade e visibilidade, agir como distribuição Centros, colete dados sobre os clientes ou oferecem a simplicidade de devolver as mercadorias na presença pessoal. Em um dos primeiros casos da transição da URL para a IRL, Warby Parker abriu as portas de sua primeira loja de varejo físico em 2013, três anos após o seu lançamento o n-line atraiu a atenção de milhões de pessoas nas redes sociais.
Outras startups em busca de um novo público criaram empresas mais estranhas do que o Uber Pool, por exemplo, quando a marca de colchão direta ao consumidor ordenou um manifesto de 3. 000 palavras da previsão da tendência ou fez um lado de aluguel para centros de sono das cidades das cidades do tráfego alto. Ou quando a empresa por assinatura do Razor Blades lançou uma revista de marca com uma versão regular para o fornecimento de conteúdo esotérico profundo.
