Quando as empresas tecnológicas adotaram essa técnica pela primeira vez, praticamente não havia justificativa científica. Agora, os pesquisadores sabem quando a gamificação ajuda e quando prejudica.
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Quando você passa 10. 000 etapas por dia, seu Fitbit o recompensa com fogos de artifício oscilantes e virtuais, dando a você uma ocasião para parar e sorrir com orgulho. Quando você está envolvido em uma língua estrangeira no Duolingo por vários dias seguidos, você recebe uma “tira” e o incentiva a salv á-lo, o que oferece uma ocasião adicional para lutar por repetição. Quando empresas, professores, treinadores ou aplicativos adicionam funções como uma recompensa simbólica, concorrência, laços sociais ou até apenas sons e cores engraçadas para fazer algo mais como um jogo, elas dependem de “gamificação” para melhorar a experiência que, de outra forma, poderia tem sido chato. Estou pronto para argumentar que a maioria dos aplicativos em seu telefone usa um ou outro elemento de gamificação, mas também vemos jogos em nossos locais de trabalho e em nossas companhias de seguros médicos.
Opinion Wired
Sobre o site
Katie Milkman é a professora James G. Danan, na Universidade da Pensilvânia, a líder de Charles Schwab, a iniciativa de Baevior Change for Good Initiative.
A gamificação se declarou pela primeira vez há mais de dez anos. Naquela época, não havia evidência particular de seu valor, apenas o conceito parecia lógico. Os consultores de negócios prometeram às organizações que os jogos de trabalho poderiam motivar mais efetivamente os funcionários sem mudar o trabalho em si, mas mudar sua embalagem e tornar o objetivo do objetivo um pouco mais emocionante (“Sim! Ganhei uma estrela!”). Empresas tecnológicas como Cisco, Microsoft e SAP, por exemplo, encontraram maneiras de dar uma natureza de jogo a tudo: desde as habilidades de aprendizado nas redes sociais até a verificação das traduções de idiomas e o aumento da eficiência de vendas.
Hoje, graças à ciência, sabemos muito mais sobre quando a gamificação realmente funciona e o que seus limites. Além dos jogos e programas que usamos para ensinar novas habilidades, empresas como Amazon e Uber agora estão usand o-o para aumentar a produtividade do trabalho. Mas, para alcançar os resultados pelos quais nos esforçamos, em nossa vida e no local de trabalho, é importante entender quando a gamificação funcionará e quando piorar a situação.
Em 2012, Jana Gallus, uma jovem e brilhante economista que estava a fazer o seu doutoramento na Universidade de Zurique, tomou conhecimento do problema da Wikipédia e viu uma oportunidade para realizar um teste inicial do valor da gamificação. Apesar da popularidade da enciclopédia on-line de 50 milhões de cópias, disponível em mais de 280 idiomas, Gallus descobriu que seus melhores editores estão saindo em massa. E como os chamados wikipedistas que mantêm os artigos do site precisos e atualizados sobre tudo, desde Game of Thrones até mecânica quântica, não recebem um centavo, a organização precisava encontrar uma maneira de atrair os principais editores para o às vezes trabalho monótono de criar conteúdo online, sem lhes oferecer dinheiro.
Na esperança de reduzir a rotatividade de pessoal, a Wikipedia permitiu que Gallus conduzisse um experimento com 4. 000 novos editores voluntários. Ao lançar uma moeda, ela informou a alguns novatos merecedores da Wikipédia que eles mereciam um prêmio por seus esforços, e seus nomes foram listados no site da Wikipédia como destinatários. Eles também receberam uma, duas ou três estrelas que apareceram ao lado do nome de usuário, com mais estrelas concedidas aos participantes mais bem-sucedidos. Outros recém-chegados que fizeram contribuições igualmente valiosas para a Wikipédia, mas acabaram do outro lado da moeda, não receberam nenhuma recompensa simbólica (e não foram informados de que tais recompensas existiam). Gallus acredita que as recompensas podem ajudar a tornar o trabalho monótono mais parecido com uma brincadeira, adicionando um elemento de diversão e elogio por um trabalho bem executado.
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Ela acabou por estar certa. Os voluntários que foram reconhecidos pelos seus esforços tinham 20% mais probabilidade de se voluntariarem novamente na Wikipédia no mês seguinte, e 13% mais probabilidade de serem activos na Wikipédia um ano depois do que aqueles que não mereciam o elogio.
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Exemplos como esse podem fazer você pensar que a gamificação não faz sentido: por que as empresas não querem tornar o trabalho mais divertido? Apesar dos resultados emocionantes do Gallus, estudos posteriores mostram que a gamificação como uma estratégia de mudanças de comportamento direcionada de cima para baixo pode facilmente levar ao resultado oposto. Dois dos meus colegas em Warton – Ethan Mollyik e Nancy Rotbard – conduziram um experimento que isso provou. Participaram de várias centenas de vendedores que tiveram vários trabalhos chatos – para entrar em contato com as empresas e convenc ê-los a oferecer cupons para um desconto em bens ou serviços, que foram vendidos no site de sua empresa (pense no Groupon). Os vendedores receberam comissão por cada cupom vendido na Internet.
Tentando tornar este jogo mais emocionante, Mollik e Rotbard, juntamente com designers de jogos profissionais, criaram um jogo de vendas de basquete. Os vendedores poderiam ganhar pontos, concluir transações com clientes e mais pontos foram cobrados pelas principais transações. As vendas em links “quentes” foram chamadas de “layups” e “frio” – “Shots Jump Shots”. Em telas gigantes no chão de negociação, os nomes dos melhores jogadores foram exibidos e, às vezes, a animação de basquete foi mostrada, por exemplo, um bom arremesso. E-mails regulares informaram os “jogadores” sobre quem vence e, quando o jogo terminou, o vencedor recebeu uma garrafa de champanhe.
O jogo contou com a presença de funcionários de apenas um comércio, o restante permaneceu à distância. Então meus colegas compararam as trajetórias de vendedores participantes do jogo, com aqueles que não o jogaram. Apesar das grandes esperanças, Mollik e Rotbard ficaram surpresos ao descobrir que o jogo não melhorou as vendas e também não melhorou o poço dos vendedores no trabalho. Mas com um estudo adicional dos dados, foi encontrado um padrão muito interessante.
Os pesquisadores perguntaram a todos os participantes do jogo uma série de perguntas: as pessoas seguiram o progresso do jogo? Eles entendem as regras? Eles consideram a feira do jogo? Essas questões foram projetadas para determinar qual dos vendedores “entraram no círculo mágico”, ou seja, concordaram em obedecer às regras do jogo, e não as regras usuais que geralmente são guiadas em seu trabalho. No final, se as pessoas não entrarem no jogo mentalmente, isso não faz sentido nele.
Como se viu, os vendedores que acreditavam que uma partida de basquete é um absurdo completo, depois de apresentar o jogo que começaram a se relacionar pior no trabalho, e seus indicadores de vendas foram ligeiramente reduzidos. O jogo beneficiou apenas os vendedores que mergulharam completamente – eles se tornaram muito mais alegres no trabalho.
Os meus colegas dizem que a sua investigação destaca um erro comum que as empresas cometem quando utilizam a gamificação: a gamificação não é benéfica e pode até ser prejudicial se as pessoas sentirem que o seu empregador as está a forçar a participar em “diversão obrigatória”. Outro problema é que se o jogo não for benéfico, então não será benéfico para ninguém. A gamificação pode ser uma forma maravilhosa de aumentar o envolvimento em tarefas monótonas no trabalho ou fora dele, ou pode ser uma estratégia exagerada que está fadada ao fracasso. O que mais importa é como as pessoas que jogam se sentem.
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Talvez parte da razão pela qual a gamificação funcione tão bem na Wikipédia seja que os wikipedistas não são pagos, mas chegam ao site como voluntários. E é seguro dizer que os voluntários de qualquer organização querem estar lá e ser produtivos, caso contrário, por que se voluntariariam? Os editores da Wikipedia dedicam o seu tempo à maior enciclopédia online do mundo porque estão intrinsecamente motivados para ajudar a difundir o conhecimento, tal como os voluntários da Nature Conservancy querem ajudar o ambiente. Assim, os wikipedistas têm naturalmente um propósito, que os prémios do site pretendem reforçar.
Na melhor das hipóteses, a gamificação funciona quando ajuda as pessoas a atingir os objetivos que desejam, tornando o processo de atingir o objetivo mais divertido. Quando as pessoas mergulham totalmente no jogo, os resultados podem ser dramáticos: podem melhorar a produtividade do voluntariado a longo prazo, aumentar o moral dos trabalhadores e até, como descobriu um estudo recente, ajudar as famílias a aumentar a contagem de passos. Mas a gamificação pode estagnar se os jogadores não participarem. Se o jogo for obrigatório e concebido para encorajar as pessoas a fazerem algo em que não estão particularmente interessadas (como conseguir uma frequência escolar perfeita), ou se parecer manipulativo, o tiro pode sair pela culatra. A Amazon parece entender isso: eles tornaram seu programa de gamificação completamente opcional, para que os funcionários que gostem dele possam usá-lo, mas não é obrigatório a ninguém.
Evidências científicas recentes sugerem que faz sentido que os aplicativos continuem a gamificar nossas conquistas se ajudarem a atingir os objetivos que almejamos internamente. Mas quando se trata de usar recursos de jogos para promover mudanças que talvez não achemos tão atraentes, a gamificação não parece ser uma solução alternativa para soluções maiores.
Embora nem todos os contextos sejam apropriados, sob certas condições, a gamificação pode fazer com que atingir os seus objetivos pareça mais um jogo. E é uma ferramenta poderosa em qualquer busca de mudança pessoal ou profissional.
Adaptado de How to Change: The Science of Getting from Where You Are to Where You Want to Be, de Kathy Milkman; prefácio de Angela Duckworth, em coordenação com Portfolio, uma marca do Penguin Publishing Group, uma divisão da Penguin Random House LLC. Direitos autorais © Katherine L. Milkman, 2021.
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